Po transformacji ustrojowej w 1990 roku organizacje publiczne szukały rozwiązań, które pozwoliłyby na wdrażanie tzw. new public managment. Niezbędna była zmiana kultury organizacyjnej i wprowadzenie takich narzędzi, które umożliwią zarządzanie zmianą.
Od końca lat dziewięćdziesiątych, zarówno Prezydent Miasta jak i pozostali członkowie naczelnego kierownictwa uznając, że kreowanie i rozwój kapitału ludzkiego jest warunkiem właściwej realizacji celów Urzędu, wspierali tworzenie odpowiednich procesów kadrowych , jednocześnie przeznaczając środki na podnoszenie kompetencji kadry kierowniczej i tworzenie stanowisk pracy wspomagających zarządzanie zasobami ludzkimi.
W strategii personalnej przyjęto, że „model zarządzania kadrami w Urzędzie Miasta Poznania i miejskich jednostkach organizacyjnych jest modelem kapitału ludzkiego, w którym człowiek traktowany  jest jako unikalny zasób, a inwestycje w jego rozwój uznaje się za celowe i opłacalne. Strategia personalna rzędu jest ściśle  powiązana ze strategią miasta. Jej celem jest zapewnienie odpowiednio zmotywowanych, efektywnych i reprezentujących właściwy poziom wiedzy merytorycznej pracowników, którzy dzięki swoim kompetencjom zrealizują strategię miasta oraz przyczynią się do wzrostu zaufania i zadowolenia społeczeństwa ze świadczonych usług.
Ocena pracowników spełnia trzy główne funkcje:
- ewaluacyjną – ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku,
- rozwojową – ustala się indywidualne cele do realizacji w przyszłym okresie oraz niezbędne środki,
- angażującą – cele zawodowe i rozwojowe są rezultatem dialogu, co zwiększa odpowiedzialność pracowników za  wyniki indywidualne, zespołu i całej organizacji.

Corocznej OOP podlegają wszyscy pracownicy, także na stanowiskach pomocniczych i obsługi.  System OOP pracowników, jego założenia zasady przeprowadzania zostały  zaprojektowane i wprowadzone  zarządzeniem  prezydenta  oraz  podane do  wiadomości wszystkich pracowników poprzez dostępne kanały komunikacji w Urzędzie.
Wszyscy nowi pracownicy w celu zapoznania się  z systemem okresowych ocen funkcjonujących w   UMP  przechodzą odpowiednie  szkolenia.   Każdy  przełożony   jest zobowiązany do odbycia warsztatów doskonalących umiejętność oceniania ze szczegó1nym naciskiem na prowadzenie rozmowy oceniającej.
W urzędzie stosowana jest ocena punktowa. Uwzględniając specyfiki i różnorodność zadań na  poszczególnych stanowiskach,  kryteria  i formularze  ocen  zostały dostosowane do poszczególnych grup stanowisk a mianowicie: kadra  zarządzającą  (dyrektorzy, zastępcy, kierownicy), stanowiska z zadaniami standardowymi z obsługą klienta i bez, stanowiska z zadaniami niestandardowymi z obsługą klienta i bez, radcy prawni, stanowiska pomocnicze i obsługi.  Ocenie  podlega  również  praca  przy  realizacji  projektu - odrębny  formularz. W Urzędzie funkcjonuje dziewięć formularzy.
Dla poszczególnych grup stanowisk zostały wyodrębnione istotne z punktu widzenia zadań i kompetencji kryteria. Każde kryterium jest opisane w pięciostopniowej  skali od minimum 1 pkt  do  maksimum  5.  W  zależności  od  znaczenia  poszczególnym kryteriom  zostały przyporządkowane wagi. Największą  wagę ma ilość i jakość pracy.
Ważnym elementem procesu oceny jest tzw. samoocena, dokonywana przez pracownika przed  przekazaniem formularza  przełożonemu. Samoocena  umożliwia zweryfikowanie wyobrażeń o swojej pracy z spostrzeganiem i jej oceną przez przełożonego.
W formularzach ocen oprócz oceny pracy konieczne są zapisy dotyczące: postawy etycznej, poziomu realizacji celów i zadań od poprzedniej OOP, osiągnięć pracownika, wyznaczenia nowych celów i zadań, zaleceń doskonalących,  obszarów do rozwoju, propozycji awansu, zmiany stanowiska, włączenia do kadry rezerwowej czy przyznania nagrody motywacyjnej. Pracownik  wypowiada się  tez o   korzyściach,   jakie w minionym   roku   odniósł   z podejmowanych działań rozwojowych.
Najistotniejszym elementem procesu oceny jest rozmowa oceniająca. Zarówno przełożony, jak i pracownik podczas rozmowy oceniającej odnoszą się do wszystkich celów i oczekiwań oraz  omawiają  wspólny obszar  działania.  Rozmowa  oceniająca  jest  przede  wszystkim wysłuchaniem pracownika, który w ma możliwość przedstawienia swoich osiągnięć; omówienia ewentualnych trudności w uzyskiwaniu lepszych wyników; prezentacji zamierzeń, pomysłów i planów na kolejny rok; przedstawienia pożądanego kierunku swojego rozwoju zawodowego; wyrażenia oczekiwań wobec przełożonego i organizacji.
Rolą  przełożonego jest natomiast: udzielenie informacji zwrotnej dotyczącej wielu aspektów pracy podwładnego: poziomu realizacji celów, postawy etycznej, mocnych i słabych stron; ustalenie nowych celów i zadań; przełożenie wyniku oceny na decyzje personalne; akceptacja planów rozwojowych.
Pracownicy UMP mają możliwość anonimowego wyrażenia opinii  o swoim bezpośrednim przełożonym.  Opinia  ta  stanowi  istotną  część  oceny  kadry  zarządzającej.  Pracownicy
oceniają przełożonych  na podstawie określonych kryteriów, które decydują o efektywności kierowania; są to: umiejętność  organizacji pracy, motywowanie, umiejętność komunikacji, autorytet, relacje z pracownikami.
Kryteria zostały opisane w formie stwierdzeń, do których przyporządkowana jest pięciostopniowa skala. Ocenę stanowi średnia punktów uzyskanych w poszczególnych obszarach. Dzięki tym ocenom kadra kierownicza dowiaduje się jak jest postrzegana przez podwładnych i w jakich obszarach powinna się doskonalić. Ocena kadry zarządzającej przez pracowników dotyczy tylko tych przełożonych, którym podlega minimum czterech pracowników.
Corocznie,   po  zakończeniu   oceny  sporządzane są    raporty  ilościowe   i jakościowe zawierające wnioski i rekomendacje dla poszczegó1nych wydziałów i całego Urzędu. Wyniki przekazywane są  kadrze zarządzającej  UMP i stanowią wyjście do: decyzji kadrowych, decyzji o charakterze motywacyjnym (przyznawanie nagród, awanse, włączanie do kadry rezerwowej, włączanie  do zespołów projektowych, korekty zakresów  odpowiedzialności), tworzenia indywidualnych i grupowych planów rozwoju zawodowego, decyzji związanych ze współfinansowaniem studiów, doskonalenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzający urzędem zakładają, że tylko kompleksowe działania oraz wzajemnie się wspierające i właściwie wykorzystywane narzędzia zarządzania mogą przynieść rezultaty w zakresie jakości efektywności wykonywania zadań samorządu. Praktyka pokazuje, że wysoką efektywność może osiągać jedynie taka organizacja, która dysponuje wysoko wykwalifikowaną kadrą i zaangażowaną kadrą pracowników, realizującą wytyczone cele strategiczne i operacyjne na poziomie zgodnym z wymaganiami prawnymi, wymaganiami klientów i społeczności lokalnych, co z kolei przekłada się na ogólną sprawność funkcjonowania Urzędu. System OOP jest centralnym narzędziem oddziałującym na pozostałe praktyki i w znacznym stopniu przyczynia się do realizacji celów urzędu.
Umożliwia on kaskadowanie celów, wyniki OOP są punktem wyjścia do podejmowania decyzji dotyczących zmian w strukturze organizacyjnej poszczególnych komórek oraz zmian personalnych. Proces OOP przyczynia się do otwartej komunikacji miedzy pracownikami wszystkich szczebli, umożliwia dialog dwustronny poprzez wspólne ustalanie celów zawodowych przełożonych i podwładnych, umożliwia ocenę własnej skuteczności w pracy i jej wpływu na ogólne funkcjonowanie urzędu.
Rozwiązania przyjęte w OPP w znacznym stopniu przyczyniają się do kształtowania takiego środowiska pracy, w którym pracownicy:
-  identyfikują się z całą organizacją,
- współuczestniczą w decyzjach dotyczących ich pracy,
- znają swoje zadania i cele oraz wiedzą co i jak mają robić, żeby je osiągnąć,
- wiedzą, jakich umiejętności potrzebują do efektywnego realizowania zadań,
- wiedzą w jaki sposób i kiedy będzie oceniona ich praca,
- traktowani są w sposób podmiotowy

lstotnym efektem działań w ramach OOP i innych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi jest spadek fluktuacji kadr w UMP (2009 rok-10,8%, 2010-6,5%, 2011-5%, 2012 4%).

Przedstawiony  system może być zastosowany w każdego rodzaju  organizacji,  zwłaszcza w średnich i dużych,  niezależnie  od struktury czy sektora działania. Z pewnością znajdzie  on uznanie  szczególnie tych organizacji,  które  chcą zwiększyć   efektywność  wykonywanych zadań,  między  innymi  poprzez  zintegrowanie  procesów  zarządzania kadrami  i powiązanie ich  ściślej  z  celami  strategicznymi, czy  poprzez  podniesienie motywacji i zaangażowania pracowników.  Do takich organizacji należą instytucje  samorządowe,  stojące nie tylko przed wymogiem   realizacji   najwyższej   jakości   usług,  ale  także   pełniące   szczególną służbę społeczną.
Minimalne  warunki potrzebne  do  skutecznego  wdrożenia  zgłoszonego  systemu  to przede wszystkim pełne zaangażowanie i wsparcie  ze strony najwyższego  kierownictwa  jednostki, kultura organizacyjna  otwarta na dwustronną komunikacja oraz powołanie (w zależności  od wielkości organizacji) osoby lub zespołu osób realizujących i koordynujących prace na etapie projektowania,  wdrażania,  utrzymania i ewaluacji systemu. Ważna  jest także identyfikacja  i opis kluczowych procesów kadrowych i kompetencji oraz norm i wartości obowiązujących w organizacji.  Zgłoszony system OOP jest w pełni replikowany na poziomie koncepcji i “charakteru” elementów składowych; możliwe jest: wprowadzenie różnych typów arkuszy oceny dla różnych grup stanowisk, wprowadzenie arkusza oceny kadry kierowniczej przez podwładnych (należy pamiętać o zachowaniu pełnej anonimowości oceniających), wprowadzenie kryteriów ilościowych i jakościowych oceny realizowanych zadań, opracowanie konkretnych skal liczbowych, odniesienie celów indywidualnych pracowników do celów grupowych i celów strategicznych organizacji, czy powiązanie ich z zaleceniami rozwoju zawodowego ocenianych itd.
Poszczególne elementy arkuszy powinny być precyzyjnie dostosowane do warunków, celów i aktualnej sytuacji konkretnej organizacji.