W roku 2011 została zaprojektowana i przeprowadzona w oparciu o zasady rozwoju nowoczesnej pomocy społecznej reorganizacja Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej. Propozycję zmian wypracował Zespół Koncepcyjny . Założeniem było zwiększenie rangi Filii poprzez nadanie statusu samodzielnych Centrów Pracy Socjalnej, ułatwienie dostępu klientom do pracowników socjalnych poprzez zmniejszenie rejonów , rozwiązywanie problemów i praca w zespołach multidyscyplinarnych , ograniczenie procedur administracyjnych. W tym celu dokonano spłaszczenia struktury organizacyjnej poprzez zlikwidowanie wielozadaniowych wydziałów na rzecz grupowania zadań tematycznych oraz usystematyzowania trzech głównych grup zadań MOPS, za które odpowiadają Zastępcy Dyrektora.
 Proces zmian w Ośrodku został wsparty szkoleniami  z zakresu kultury organizacyjnej, w których uczestniczyło 424 pracowników.
Kolejnym etapem kształtowania kultury organizacyjnej otwartej na pracowników było powołanie w 2012 roku grupy rezerwy kadrowej Miejskiego Ośrodka Pomocy Rodzinie. Założeniem do jej utworzenia było umożliwienie pracownikom rozwoju zawodowego w strukturach Ośrodka zgodnie z przyszłymi potrzebami kadrowymi organizacji.

Pomysłowi stworzenia rezerwy kadrowej przyświecała myśl, że pracownicy są największym potencjałem organizacji, a ich talenty i umiejętności stanowią o konkurencyjności instytucji i przekładają się na jakość obsługi klienta. Biorąc pod uwagę fakt, iż w ciągu najbliższych lat ok 20% pracowników zacznie przechodzić na emerytury, przygotowanie odpowiednio wykwalifikowanej kadry jest priorytetem. Wcześniejsze przygotowanie kandydatów na stanowiska kluczowe dla organizacji jest również uzasadnione ekonomicznie, pozwala na oszczędności w zakresie zewnętrznej rekrutacji, szkoleń i procesu przygotowawczego przyszłej kadry zarządzającej.
 Proces rekrutacji kandydatów do rezerwy kadrowej rozpoczął się w lipcu 2012 r. Zainicjowany został listem Pani Dyrektor skierowanym do wszystkich pracowników z propozycją zgłaszania swoich kandydatur. Dostęp do grupy rezerwy kadrowej był otwarty i jawny. Procedura tworzenia rezerwy kadrowej zawierająca poszczególne etapy została przekazana wszystkim pracownikom.   Spośród 35 osób, które zgłosiły swoje aplikacje wybrano 20. Kandydatów wyłoniono poprzez indywidualne rozmowy o posiadanych kompetencjach, potencjale rozwojowym, doświadczeniu i umiejętnościach merytorycznych. Rozmowy prowadzone były w obecności psychologa zewnętrznego i pracownika Zespołu Rozwoju Kadr i Doradztwa Metodycznego Działu Kierunków Rozwoju. Następnie grupa 20 kandydatów otrzymała pakiet specjalistycznych szkoleń z zakresu zarządzania w tym: 1. „ja” w roli kierownika, 2. Komunikacja i współpraca w zespole, 3. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. Kolejnym etapem będzie przeprowadzenie warsztatu, który będzie formą ewaluacji procesu szkoleniowego.
Celem szkolenia dla kadry kierowniczej było wskazanie na strategiczną rolę kultury organizacji w procesie zmian zorientowanych na realizacje polityki efektywnościowej, w tym diagnozowanie kultury organizacyjnej, określenie zasobów i identyfikacja przeszkód obniżających zdolność organizacji do zmian.
Celem szkolenia dla pracowników było podniesienie świadomości znaczenia kultury organizacyjnej w podnoszeniu skuteczności działania organizacji, w tym znajomość mechanizmów tworzenia i wprowadzania kultury, jak również doskonalenie skuteczności działania organizacji.

Do rezultatów utworzenia grupy rezerwy kadrowej zaliczyć należy: powiązanie własnych potrzeb z celami organizacji; możliwość zaplanowania i realizacji rozwoju zawodowego w MOPR; przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu; uczestnictwo i wpływ pracowników na kształtowanie kultury organizacyjnej; zwiększanie satysfakcji pracowników poprzez wykorzystanie wewnętrznych zasobów kadrowych organizacji.

Rozwiązanie zastosowane w MOPR w zakresie powołania grupy rezerwy kadrowej jest innowacyjne dla pomocy społecznej.  Najczęściej podobne działania podejmowane są w biznesie i znane są jako zarządzanie talentami. Doświadczenie gdańskiego Ośrodka pokazuje, że zastosowane rozwiązanie sprawdza się w jednostce samorządowej. Tym samym możliwa jest replikowalność procesu w podobnych instytucjach.