Zatrudnienie nowego dyrektora ROPS od 1 maja 2010r., niekorzystny wynik diagnozy poziomu zadowolenia pracowników z zatrudnienia w ROPS. 
Rosnąca liczba zadań związana z realizacją zadań statutowych, projektów finansowanych  z Unii Europejskiej oraz z koordynacją rosnącej liczby świadczeń rodzinnych w obszarze UE;  rosnące zatrudnienie. Obciążenie organizacji toczącym się postępowaniem sądowym w sprawie mobbingu, to sytuacja której konsekwencją był niekorzystny klimat organizacyjny, niskie poczucie bezpieczeństwa i zaufania, nisko oceniana przez pracowników komunikacja.

Dzięki tej diagnozie wytyczono podstawowe kierunki działania:

Cel zarządczy nadrzędny: Optymalna  realizacja celów organizacji dzięki wzrostowi  potencjału jej kapitału ludzkiego, wytworzenie wizerunku ROPS jako kompetentnego, przyjaznego partnera w realizacji zadań na rzecz Wielkopolski.

Cele szczegółowe:
1. Zmiana kultury organizacyjnej, oparcie jej na fundamentalnych wartościach, wspólnych dla pracowników całej organizacji.
2. Zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa, również  w sytuacjach  ich niepokojących, poprzez wdrożenie realnie  działającej polityki antymobbingowej.
3. Wzrost spójnych, zgodnych z wartościami ROPS kompetencji zarządczych kadry kierowniczej .
4. Zapewnienie dobrej komunikacji, transparentności działań zarządczych i partycypacji pracowników w planowaniu i realizacji działań Ośrodka.
Planowane efekty:
1. Realizacja misji i celów Ośrodka w oparciu o wypracowane i zinterioryzowane wartości.
2. Czytelne zasady działania dotyczące procesów zarządczych.
3.  Pro aktywna postawa pracowników, świadcząca o poczuciu bezpieczeństwa oraz współodpowiedzialności  za realizowane działania i współpracę w zespole.

Biorąc  pod uwagę zdiagnozowane problemy, a także postawione cele stwierdzono, że niezbędne jest uruchomienie procesów rozwojowych i naprawczych, ukierunkowanych przede wszystkim na poprawę klimatu organizacyjnego ROPS jako warunku tworzenia organizacji otwartej, przyjaznej, służącej Mieszkańcom Wielkopolski. Przyjmując model TOP- DOWN (od ogółu do szczegółu), sprecyzowano misję ROPS, która brzmi:

„To Ludzie zmieniają rzeczywistość. Jako pracownicy ROPS zmieniamy kawałek świata, którym jest Wielkopolska, czyniąc ją wraz z naszymi partnerami, bezpieczniejszą, obywatelską, przyjazną Mieszkańcom, dającą im równe szanse i możliwości. Naszą pracę na rzecz Wielkopolski opieramy na 3 filarach:

• Wrażliwości - rozwijamy ją wciąż w sobie i wyzwalamy w innych;
• Wyobraźni - kreujemy nowe rozwiązania, patrzymy daleko w przyszłość, by wiedzieć co robić teraz;
• Współuczestnictwie - zapraszamy do współpracy wszystkich interesariuszy naszej działalności, zachęcamy do tego również naszych partnerów”.
Tak rozumiana misja ROPS oraz cele wynikające ze Strategii Polityki Społecznej Województwa Wielkopolskiego, wymagały przyjęcia modelu zarządzania opartego na wspólnych i zinterioryzowanych wartościach, a także  na elastyczności w zarządzaniu.
Stąd wyróżniającymi w zarządzaniu elementami stały się DOM WARTOŚCI ROPS i model zarządzania sytuacyjnego.Zgodnie z misją i założonymi celami podjęto następujące działania:
1. Oprócz badania ankietowego w 2010r. przeprowadzono z pracownikami Ośrodka  cykl spotkań, podczas których zdefiniowali oni wartości niezbędne do osiągania celów organizacji, zarówno w kontekście merytorycznym, jak i kulturowo-organizacyjnym. Wartości opisano także behawioralnie, dzięki czemu pracownicy ustalili jakie dokładnie zachowania oznaczają ich przestrzeganie.  Ostateczny model nazwano wspólnie DOMEM WARTOŚCI ROPS, który stał się swoistym drogowskazem postępowania dla wszystkich pracowników, bez względu na ich miejsce w strukturze organizacyjnej.
Formalnie DOM WARTOŚCI ROPS wdrożono do systemu zarządzania 21 września 2011r.  jako załącznik do Kodeksu Etyki (Zarządzenie nr 22/2011 Dyrektora Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Poznaniu z dnia 21 września 2011r. w sprawie zmiany Regulaminu Pracy Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Poznaniu). Otrzymał on także swoją formę graficzną, obecną w ważnych dokumentach zarządczych, w formie obrazu w  pomieszczeniach wspólnych - sali konferencyjnej, pokojach dyrektorów, a także w formie podkładek pod myszki komputerowe. Oczywiście są to techniczne, wspierające
i utrwalające działania; ważniejszym jest fakt, że na DOM WARTOŚCI powołujemy się
w sytuacjach podejmowania decyzji, sytuacjach spornych, przy tworzeniu dokumentacji zarządczej.
Zdefiniowane i przyjęte wartości to:
- wartości fundamentalne: ZAUFANIE, PROFESJONALIZM I SZACUNEK;
- wartości kluczowe: DOBRE ZARZĄDZANIE, EFEKTYWNOŚĆ I SZYBKOŚĆ
                                          DZIAŁANIA, SPRAWNA KOMUNIKACJA, WYSOKA
                                          JAKOŚĆ PRACY, ROZWÓJ I NOWOCZESNOŚĆ ORAZ
                                          ZESPÓŁ;
- wartość scalająca: SPÓJNOŚĆ.
DOM WARTOŚCI ROPS wraz z ich opisem behawioralnym stanowi załącznik nr 1

2. Zarządzeniem nr 2 Dyrektora ROPS z 1 marca 2012r. wprowadzono nową Politykę Antydyskryminacyjną i Antymobbingową, powołującą się na  DOM WARTOŚCI ROPS  i opierającą się na 3 głównych filarach:
- Powszechnych szkoleniach wewnętrznych nt. „Zapobiegania dyskryminacji
i mobbingowi w miejscu pracy”, które przeprowadzane są minimum dwa razy w roku, tak aby objąć nimi nowozatrudnionych pracowników. Celem szkolenia jest pozyskanie przez pracowników wiedzy na temat charakterystyki zjawisk  dyskryminacji i mobbingu, zaakcentowanie różnicy pomiędzy nimi a innymi działaniami niezgodnymi z zasadami współżycia społecznego, uwrażliwienie na przestrzeganie tychże zasad, w tym Kodeksu Etycznego i DOMU WARTOŚCI ROPS, a także wskazanie możliwości reagowania w przypadku dotknięcia lub obserwacji tego problemu w ROPS. 
- Corocznym anonimowym badaniu ankietowym, mającym na celu uzyskanie informacji 
o ogólnej ocenie atmosfery w pracy oraz informacji o niepokojących zjawiskach, mogących rodzić niebezpieczne skutki, w tym mobbing lub dyskryminację. Mimo anonimowości badania, udało się już zauważyć incydentalne zjawiska potencjalnie niebezpieczne. Dzięki wskazaniom pracowników udało się podjąć działania zaradcze poprzez rozmowy z kierownikami i zespołami pracowniczymi (wzajemnych ustaleń naprawczych wymagały zwykle problemy komunikacyjne). Wskazania te świadczą
o zaufaniu pracowników i ich woli podjęcia wspólnych działań na rzecz poprawy sytuacji w zespole. Wyniki badania są prezentowane corocznie podczas spotkania dyrektora ROPS z pracownikami wraz z możliwymi działaniami rozwojowymi w tym zakresie.
- Ustalenie trybu postępowania w razie zaistnienia sytuacji dyskryminacji lub mobbingu wraz z podaniem formy składania skargi, trybu powoływania komisji wyjaśniającej i sposobu jej pracy. Wskazano także możliwość uzyskania wsparcia w rozwiązywaniu innych trudnych sytuacji oraz konfliktów, wskazując konkretne osoby mogące udzielić pomocy.

3. W ramach rozwoju kompetencji zarządczych kadry kierowniczej (zgodnie z DOMEM WARTOŚCI - wartościami Rozwój, Dobre Zarządzanie, Zespół) zorganizowano  cykl szkoleń zamkniętych, wdrażających w ROPS model zarządzania sytuacyjnego wg.
K. Blancharda. Kierownicy odbyli w latach 2011, 2012 i 2013, 8 dwudniowych warsztatów w następujących obszarach tematycznych:
- Zarządzanie sytuacyjne - efektywne przywództwo w zespole – 3 moduły,
- Rozwój kompetencji delegowania i egzekwowania zadań w zarządzaniu sytuacyjnym;
- Przywództwo sytuacyjne - budowanie zespołu, zarządzanie sytuacyjne z uwzględnieniem
  poziomów rozwoju zespołu, budowanie strategii komunikacji i zarządzania wiedzą
  w zespole;
- Dostrzeganie i rozwiązywanie konfliktów w zespole w zarządzaniu sytuacyjnym;
- Asertywne zarządzanie konfliktem;
- Superwizja zarządzania sytuacyjnego zespołem pracowników;
- Asertywna rozmowa oceniająca.Na rok 2014 przewidziano cykl szkoleń  doskonalących proces  asertywnej komunikacji w zespole. 

4. W ramach realizacji DOMU WARTOŚCI - wartości Sprawna Komunikacja i Zespół, Wysoka Jakość Pracy podjęto działania mające na celu usprawnienie komunikacji, transparentności i partycypacji pracowników w zarządzaniu:

• Uregulowano i opublikowano :
- Zasady prowadzenia naboru i zatrudniania w ROPS (Zarządzenie 29/2011 z dnia
15 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia procedury naboru i zatrudniania). Wprowadzono procedurę, dzięki której każdy proces naboru na wolne stanowisko pracy odbywa się w tym samym trybie, zapewniając transparentność postępowania i pełną dokumentację z podejmowanych czynności.
- Strukturę organizacyjną, która uległa znaczącej zmianie w lipcu 2012r. (Zarządzenie nr 15 z 29 czerwca 2012r. ws. zmiany Regulaminu Organizacyjnego), kiedy to we wspólnej pracy zgodnej z cyklem Deminga dokonano  jej spłaszczenia o jeden poziom zarządczy, a także dostosowano ją  do aktualnych celów i potrzeb Ośrodka; ponieważ struktura jest wciąż obserwowana, a następnie analizowana i doskonalona (i ponownie obserwowana),  kolejnej zmiany struktury dokonano w grudniu 2013r. 
- Zasady podnoszenia kwalifikacji pracowników ROPS  (Zarządzenie nr 1/ 2013 z dnia 4 stycznia 2013r. w sprawie wprowadzenia procedury Podnoszenie kwalifikacji pracowników Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej.) Procedura wskazuje w jaki sposób tworzy się plan szkoleniowy na dany rok oraz jaki jest tryb ubiegania się o udział w poszczególnych formach rozwojowych.
- Instrukcję sporządzania i zatwierdzania opisów stanowisk pracy w ROPS (Zarządzenie nr 36/2013 z dnia 7 października 2013r.). Opisy stanowisk pracy zastąpiły dotychczasowe zakresy zadań. Dzięki temu pracownik uzyskuje informację  na temat miejsca stanowiska w strukturze, celu stanowiska, zakresu i celów zadań oraz pełnionych w nich ról, a także informację o uprawnieniach i odpowiedzialności. Elementem opisu jest także profil kompetencyjny stanowiska, dzięki czemu pracownik posiada informację, jakich kompetencji wymaga się w realizacji określonych zadań. Opisy stanowisk odnoszą się do DOMU WARTOŚCI ROPS, a kompetencje również są opisane pod względem behawioralnym wraz z poziomami ich rozwoju w KOSZU KOMPETENCJI ROPS, stanowiącym załącznik do Instrukcji. Jest to pierwszy element wdrażania modelu zarządzania kompetencjami w ROPS.

• Organizowane są systematyczne spotkania zespołu pracowników z dyrektorem ROPS, zarówno formalnie zorganizowane (dotyczące informacji o kontroli zarządczej i działaniach Ośrodka), jak i otwarte, dla zainteresowanych pracowników (tzw. „Pierwsze poniedziałki miesiąca”), dyrektor wprowadził także i utrzymuje „zasadę otwartych drzwi” - drzwi otwarte do gabinetu  oznaczają, że w każdej chwili i w każdej sprawie pracownik może bez umówienia terminu wejść zarówno do dyrektora, jak i jego zastępcy. Informacja o zasadzie otwartych drzwi jest przekazywana podczas szkoleń realizowanych w ramach PAA, a także przypominana i podkreślana  podczas spotkań pracowników z dyrektorem ROPS. Dodać należy, że drzwi do ww.  pokojów zamykane są wyłącznie podczas odbywanych przez dyrektorów spotkań.

• Dostęp do informacji i partycypacja
- Rejestr zarządzeń, a także wszelkie zarządzenia dotyczące systemu zarządzania
w formie pdf publikowane są na dysku Wspólnym (do którego swobodny elektroniczny dostęp posiada każdy pracownik).
- Informacje z cyklicznych  spotkań dyrektora z kierownikami wraz z ustaleniami na nich podejmowanymi są publikowane na dysku Wspólnym.
- Na dysku Wspólnym w folderze HR publikowane są także wszelkie wyniki badań prowadzonych w ROPS dla pracowników (np. wyniki badania w ramach PAA, wyniki badania kultury organizacyjnej).
- Pracownicy zapraszani są do prac związanych z zarządzaniem Ośrodkiem:
 W 2012r. prace nad dużą zmianą struktury organizacyjnej prowadzono CYKLEM DEMINGA wraz z  kierownikami komórek organizacyjnych (ci z kolei konsultowali etapy prac z pracownikami);
 pracownicy Działu Świadczeń Rodzinnych w formie sesji szerokich burzy mózgów,
a następnie w zespole roboczym brali udział w zmianach dotyczących ich procesów pracy;
  nieoceniony był udział pracowników w tworzeniu opisów stanowisk pracy (podczas spotkań przedstawiano cel, model zarządzania kompetencjami i definiowano
z pracownikami podstawowe kompetencje stanowisk); a także
  w tworzeniu Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych ( Zarządzenie nr 14 z 19 kwietnia 2013r.  w sprawie Regulaminu Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych w ROPS); mimo wcześniejszego funkcjonowania oficjalnego przedstawiciela załogi, do prac nad Regulaminem zaproszono przedstawicieli wszystkich komórek organizacyjnych,  na drodze powszechnego głosowania utworzono dodatkowo komisję socjalną, przegłosowano także jeden z pomysłów na zagospodarowanie środków na ZFŚS.
 w tworzeniu zasad korzystania z bezpłatnych miejsc parkingowych; ROPS dysponuje kilkoma nieodpłatnymi miejscami parkingowymi, w 2013r. ukonstytuowała się grupa inicjatywna, która zorganizowała spotkania mające na celu wypracowanie zasad korzystania  z tych miejsc. Zasady takie wypracowano w październiku 2013r., Dział Administracyjny ROPS przejął natomiast czuwanie nad realizacją tych wspólnie wypracowanych reguł.

W 2009r.,  a więc w czasie kiedy wystąpiła sytuacja problemowa opisana przed wdrożeniem, ROPS zatrudniał pracowników na 54,69 etatach (pomiar średnioroczny). W roku 2013 - na  104,4 etatach  (pomiar średnioroczny), co wiąże się bezpośrednio z podejmowaniem przez Ośrodek nowych zadań, a wśród nich:

• Utworzenie, na skutek wejścia w życie Ustawy o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej w 2011r.,  Wielkopolskiego Ośrodka Adopcyjnego z filiami w Lesznie i w Pile, który obecnie oprócz prowadzenia postępowań adopcyjnych w Wielkopolsce, pracuje nad rozwojem systemu współpracy międzyinstytucjonalnej w zakresie opieki nad rodzinami; powołanie WOA i wdrożenie go do struktury ROPS przebiegło płynnie, z zachowaniem płynności procesów adopcyjnych.

• Podjęcie realizacji projektów finansowanych ze źródeł zewnętrznych, tj. projektów systemowych POKL („Koordynacja i współpraca na rzecz integracji społecznej Wielkopolski” w latach 2013-2014;„Podnoszenie kwalifikacji kadr pomocy
i integracji społecznej w Wielkopolsce” w latach 2013-2015; Obserwatorium Integracji Społecznej w Poznaniu w latach 2011-2014) oraz pozostałych projektów: Wielkopolskie Centrum Ekonomii Solidarności (2013), „Innowacyjny model aktywizacji zawodowej uczestników WTZ” (2012-2014), projekt „Mam dziecko-pracuję. Analiza, testowanie oraz wdrożenie innowacyjnych rozwiązań wspomagających godzenie życia zawodowego i prywatnego w Wielkopolsce, opartych na idei flexicurity” (2011-2014), projekt partnerski Interreg IVC „CASA”(2012-2014), projekt Interreg Creator Ensure (2013); projekt partnerski  „Przez Zakład Aktywności Zawodowej na rynek pracy” (2012-2014),  projekt „Pilotaż RPW” (2014).
Wszystkie zadania realizowane są zgodnie z przewidywanymi planami; dzięki zaangażowaniu pracowników realizowanych jest wiele nowatorskich przedsięwzięć na terenie całej Wielkopolski, w zdecydowanej większości w projektach partnerskich lub wymagających stałej współpracy z wieloma podmiotami i osobami fizycznymi.

Dwukrotnie przeprowadzono już badanie anonimowe w ramach Polityki Antydyskryminacyjnej i Antymobbingowej - w 2012 i w 2013r.;  analiza ankiety w części badającej ogólny poziom atmosfery w pracy wskazała wzrost liczby pozytywnych ocen
w następujących  obszarach:
• ogólna ocena sposobu zarządzania – dobrze oceniło ją 54% respondentów (do wyniku 30% w 2012r.;
• ogólna ocena poziomu komunikacji - dobrze oceniło ją 45% respondentów (do wyniku 21% w 2012).; mimo korzystnych ocen wprowadzanych w tym zakresie rozwiązań (np. publikacje na dysku Wspólnym) zauważamy, że jednak 44% respondentów system ocenia źle (przy 66% takich ocen w 2012r.), na co jak podają pracownicy wpływ mają m.in. problemy komunikacyjne na stykach pomiędzy komórkami, a także niedoskonały system komunikacji w sytuacjach trudnych, kryzysowych. Komunikacja jest dla nas zatem, mimo wzrostu liczby odpowiedzi pozytywnych,  nadal obszarem rozwojowym;
• struktura ROPS została oceniona pozytywnie (jako odpowiadająca celom i potrzebom organizacji) przez 48% respondentów  do wyniku 34% w 2012r.);
• ocena możliwości pracy zespołowej - 60% respondentów wskazało, iż praca zespołowa jest wykorzystywana zawsze jeśli tylko jest to możliwe (przy wyniku 49% w 2012r.), przy jednoczesnym spadku odsetka odpowiedzi o braku pracy zespołowej
(z 34% do 25%);
• ocena atmosfery pracy w komórce organizacyjnej - 31% respondentów oceniło ją jako bardzo dobrą (przy wyniku 22% w 2012r.), przy jednoczesnym spadku ocen złych
i bardzo złych ( z 23% do 6%);
• ocena uzyskiwania od przełożonych  informacji niezbędnych do realizacji zadań – zawsze i często informacje takie uzyskuje 62% badanych (przy wyniku 56% w 2012r.) i braku odpowiedzi „nigdy”.
Niektóre ze wskaźników utrzymały się na podobnym poziomie, np.
• ogólna ocena dyscypliny pracy – jako adekwatną oceniło ją 48% respondentów (analogiczny udział pozytywnych odpowiedzi w 2012r.)

Oczywiście są także obszary nadal rozwojowe, jak ciągłe podnoszenie kompetencji zarządczych kierowników czy motywowanie, zwłaszcza materialne  pracowników. W tym przypadku respondenci jako niekorzystne zauważyli zwłaszcza czynniki dotyczące braku podwyżek wynagrodzenia, niewystarczające w wysokości i częstotliwości przyznawania nagrody. W obecnej sytuacji nie na wszystkie te aspekty kierownictwo Ośrodka ma wpływ (np. przyznawane w samorządzie województwa środki na wynagrodzenia), natomiast podjęto działania pozostające w obszarze wpływu Ośrodka, tj. opracowanie opisów stanowisk pracy jako niezbędnego  etapu do ich wartościowania.
Podczas prezentacji wyników badań pojawiły się również postulaty o zmodyfikowanie brzmienia części pytań ankiety, ponieważ część z nich jest zdaniem pracowników  bądź niewystarczająco jasna i jednoznaczna, bądź nie diagnostyczna.
Ankieta nie stanowi w pełni odzwierciedlenia nastrojów w Ośrodku, tym bardziej, że w 2012r. wypełniły ją 53 osoby, a w 2013- 48 osób, a więc ok. 50% liczby pracowników. Co jest jednak najistotniejsze - że działania na rzecz rozwoju naszej organizacji, zwłaszcza w obszarach zarządczych są dostrzegane przez pracowników oraz  że  biorą oni tak aktywny udział w tworzeniu i wprowadzaniu zmian. Cieszy również fakt, że pracownicy są wobec zmian często krytyczni, otwarcie komunikują swoje odmienne stanowisko (o czym świadczą dyskusje zarówno w sprawach merytorycznych, jak i dotyczących organizacji pracy, zarówno w obecności swoich bezpośrednich przełożonych, jak i dyrektorów). Świadczy to bowiem o tym, że organizacja żyje, że udało się osiągnąć taki poziom bezpieczeństwa, który pozwala na bardzo otwartą komunikację, a było to jednym z celów zarządczych. Również w sytuacjach trudnych, które są diagnozowane i w trakcie badania, i poza nim, obserwujemy dużą otwartość zarówno pracowników, jak i kierowników na dyskusję, na przekazanie własnych oczekiwań wobec drugiej strony i na monitorowanie procesu naprawczego. Jesteśmy zatem przekonani, że w większości pracownicy ROPS w pracy i kontaktach w zespole, ale i z przełożonymi reprezentują postawę pro aktywną.

Praktycznie wszystkie działania w zakresie wdrażania systemu zarządzania  realizowane są własnymi siłami. Największym kapitałem w tego typu projekcie jest człowiek. Oczywiście koszty występują i są związane ze specjalistycznymi szkoleniami najczęściej „szytymi na miarę”.

Wdrożeniem systemu zarządzania opartego na wartościach może być każda organizacja, której celem jest poprawa lub rozwój kultury organizacyjnej w kierunku fair play.
Szczególnie ważne, może się to okazać dla organizacji, które zostały doświadczone poważnym problemem organizacyjnym, takim jak mobbing, ale także dla organizacji stojących w obliczu zmiany kultury organizacyjnej. Właśnie bowiem w takich sytuacjach niezbędne jest przekonanie pracowników, że planowane i wdrażane działania są zgodne
z powszechnie przyjętymi w organizacji wartościami. 

Minimalne warunki adaptacji takiego podejścia to:
-  uznanie, że pracownicy stanowią w organizacji kapitał ludzki. Pracownicy w tym modelu są traktowani partnersko, to oni definiują wartości, które później są wspólnie przestrzegane. Partycypacja pracowników jest niezbędna, oczywiście przy zachowaniu struktury
i odpowiedzialności zarządczej kierownictwa. W tym przypadku oznacza to, że pracownicy wypracowali DOM WARTOŚCI, który obowiązuje ich wszystkich. Przy realizacji zadań, tworzeniu systemu zarządzania, tam gdzie tylko jest to możliwe, pracownicy w nim współuczestniczą bezpośrednio lub są zapraszani do konsultacji, opiniowania go, są pytani
o propozycje zmian. Ostateczne decyzje podejmuje zgodnie z kontrolą zarządczą dyrektor, jednak zawsze opierając je na  wartościach Ośrodka
- uznanie, że dążymy do doskonałości cały czas; procesy w organizacji cały czas żyją, zgodnie z cyklem Deminga podlegają obserwacji, analizie, planowaniu, działaniu i ponownie obserwacji …;
Zarządzanie przez DOM WARTOŚCI nie jest łatwe, wymaga z pewnością więcej czasu
i zaangażowania wszystkich  stron niż w przypadku kultury  charakterystycznej np. dla  hierarchii czy rynku.  Wielokrotnie także wymaga przyznania się do „zejścia z drogi”, ponieważ wartości są „szefem” bardzo wymagającym, a pracownicy bardzo szybko zauważają takie „zmiany kursu”, tak więc jako zarządzający poddajemy się takiej ocenie. Ważna jest także stanowczość i egzekwowanie wartości od innych, zwłaszcza w przypadkach naruszeń standardów zachowań. Wtedy decyzyjność, spójność okazują się bardzo ważne. Dlatego równocześnie wdrażany jest system zarządzania sytuacyjnego, tak aby uczyć się kierowania adekwatnego do warunków zewnętrznych, wewnętrznych, w tym do  zachowania, kontekstu i poziomu rozwoju pracownika.
Wdrażając taki model zarzadzania bardzo istotnym jest, aby zadbać o udział wszystkich pracowników w tworzeniu systemu wartości. Tylko bezpośredni udział pracowników
w tworzeniu go, a także w opisie zachowań, które dane wartości charakteryzują, daje szanse na ich interioryzację. Ponadto znacznie łatwiej w sytuacjach trudnych jest odwoływać się do wspólnie wypracowanych reguł niż do standardów narzuconych.
Innym elementem wspomagającym jest objęcie całej kadry kierowniczej systemem regularnych szkoleń zarządczych. Ważnym jest, aby wszyscy kierownicy posługiwali się jednym językiem, aby wspólnie „przepracowywali” metody, techniki, dylematy zarządcze; dzięki temu wdrażając kompetencje kierownicze, wiemy wszyscy, jakie zachowania opisujemy, jakie są wymagania wobec nas, co dokładnie rozumiemy pod poszczególnymi pojęciami z zakresu zarządzania.
Innym istotnym elementem jest komunikacja, a więc zapewnienie w organizacji dobrego przepływu informacji.  Okazuje się, że pracownicy doceniają dostęp do informacji zamieszczanej w formie elektronicznej, np. protokoły ze spotkań kierowników, zarządzenia dyrektora, rejestry, prezentacje, do których to informacji mogą w każdej chwili się odwołać w prosty i swobodny sposób. Pracownicy cenią sobie także możliwość bezpośredniego spotkania z najwyższym kierownictwem, dlatego warto jest tworzyć okazje do tego rodzaju kontaktów, zarówno w formie oficjalnych spotkań, jak i tzw. „małych okazji”, kiedy dyrektor w codziennych sprawach kontaktuje się bezpośrednio z pracownikami na różnych poziomach struktury. Wdrażając jakikolwiek model zarządzania, konieczne jest informowanie pracowników o każdym etapie wdrażania.
Otwartość i gotowość do przyjmowania oceny i informacji zwrotnej przez zarządzających są niezbędnym elementem wdrożenia zarządzania  przez wartości.